Fim da escala 6x1 exigirá reposicionar o modelo de liderança nas empresas

PEC aguarda votação no Plenário do Senado; IAF Brasil destaca impactos da jornada menor sobre processos, prioridades e gestão de pessoas

Setembro de 2026 - O debate sobre o fim da escala 6x1 entrou em uma nova etapa no Congresso e começa a colocar uma questão prática para as empresas: como reorganizar o trabalho se houver menos horas disponíveis por semana? Na avaliação de Marcelo Egéa, presidente da International Association of Facilitators - IAF Capítulo Brasil, a adaptação vai exigir mais do que refazer escalas e redistribuir horários.

A PEC 221/2019, aprovada pela Comissão de Constituição e Justiça (CCJ) do Senado em 2 de setembro, aguarda votação no Plenário. O texto prevê redução gradual da jornada máxima de 44 para 40 horas semanais, dois dias de repouso remunerado e manutenção dos salários.

“Se houver menos tempo disponível, será necessário rever como o trabalho é organizado: processos, prioridades, distribuição de responsabilidades, reuniões, fluxos de decisão e até atividades que continuam sendo realizadas simplesmente porque ‘sempre foram feitas assim’”, afirma Egéa, que há mais de 30 anos atua na condução de processos de diálogo, tomada de decisão e transformação cultural em organizações no Brasil e na América Latina.

A tentativa de preservar exatamente o mesmo volume de tarefas e cobranças, porém comprimido em uma jornada menor, pode gerar efeito inverso. “Reduzir a jornada sem redesenhar o trabalho pode significar apenas fazer as mesmas pessoas correrem mais durante menos horas”, alerta. Segundo ele, isso pode intensificar o ritmo, aumentar a pressão sobre as equipes e favorecer erros, conflitos e uma sensação permanente de urgência.

Experiências indicam ganhos de produtividade

Resultados de experiências com redução de jornada indicam que trabalhar menos horas não significa necessariamente produzir menos. No piloto brasileiro da semana de quatro dias, realizado pela 4 Day Week Brazil e Reconnect Happiness at Work com participação da FGV EAESP e Boston College, 71,5% dos participantes relataram aumento de produtividade. Os resultados também apontaram melhora na execução de projetos para 61,5% dos respondentes e maior capacidade de cumprir prazos para 44,4%. Entre as empresas participantes, 72% relataram crescimento da receita durante o período do piloto.

Para Egéa, alcançar resultados como esses passa por rever a própria organização do trabalho e envolver quem conhece a operação no dia a dia. Aprovações desnecessárias, controles duplicados, reuniões pouco produtivas, retrabalho e baixa autonomia para decisões estão entre os gargalos que podem consumir tempo sem necessariamente gerar valor.

“Quem executa o trabalho diariamente conhece problemas que muitas vezes não aparecem nos indicadores ou nos desenhos formais dos processos”, afirma. Por isso, ele defende que os colaboradores participem do redesenho das rotinas, em processos estruturados que permitam identificar prioridades, avaliar alternativas e construir compromissos entre diferentes áreas.

É nesse processo que a facilitação profissional pode contribuir. Por meio de conversas estruturadas, diferentes áreas e níveis da organização podem mapear gargalos, confrontar perspectivas, definir prioridades e construir conjuntamente alternativas para simplificar processos e melhorar os fluxos de decisão. Em uma mudança de jornada, por exemplo, a facilitação pode reunir liderança, RH, áreas técnicas e profissionais que atuam diretamente na operação para identificar o que pode ser eliminado ou reorganizado e testar novas formas de trabalhar antes de simplesmente impor um novo desenho.

“Quando criamos condições para que diferentes níveis e áreas da organização sejam realmente ouvidos, aproveitamos melhor a inteligência coletiva e aumentamos o protagonismo das pessoas na construção das mudanças que elas próprias terão de implementar”, explica Egéa.

Mesmo com o avanço da PEC, a implementação de uma nova jornada ainda dependerá da tramitação no Congresso e de definições sobre como diferentes setores e modelos de operação deverão se adaptar. Empresas que funcionam continuamente ou dependem de atendimento por turnos, por exemplo, terão desafios específicos para reorganizar equipes sem comprometer a operação.

Segundo Egéa, a discussão abre também espaço para questionar o modelo tradicional de comando e controle, baseado em centralização das decisões, excesso de aprovações e acompanhamento próximo da execução. A transição pode estimular estruturas com mais autonomia, nas quais as pessoas tenham clareza sobre os resultados esperados e maior capacidade de decidir como alcançá-los. Isso passa por rever práticas de microgestão, níveis de aprovação, reuniões, metas e indicadores.

A facilitação profissional pode apoiar essa mudança ao criar espaços em que lideranças e equipes construam acordos sobre responsabilidades, limites de autonomia e critérios para tomada de decisão. Em vez de concentrar as respostas na liderança, o processo permite incorporar o conhecimento de quem executa o trabalho e transformar diferentes perspectivas em decisões e compromissos concretos.

Organizações acostumadas a medir comprometimento pela presença e pelo número de horas trabalhadas terão de olhar cada vez mais para resultados, qualidade das decisões e colaboração. “Talvez a grande oportunidade trazida por esse debate não seja simplesmente trabalhar menos, mas aprender a trabalhar melhor”, conclui.

Sobre a IAFA IAF (International Association of Facilitators) é uma entidade sem fins lucrativos, presente em mais de 70 países, que reúne profissionais especializados em metodologias de facilitação de processos decisórios, governança e desenvolvimento organizacional. A IAF promove práticas estruturadas de diálogo e construção coletiva, apoiando empresas na transformação de cultura e liderança.