A incerteza não pode assumir o comando
Por Thaís Fernandes
Em um ambiente de transformações constantes, reconhecer os riscos é indispensável. Mas é na capacidade de gestão, na qualidade das decisões e na construção de estratégias que as organizações encontram caminhos para enfrentar diferentes cenários.
As organizações não existem isoladas do mundo. Elas são atravessadas por transformações econômicas, políticas, sociais, culturais e tecnológicas que interferem diretamente em suas operações, resultados e perspectivas de futuro. Não há novidade nisso. A novidade está, sobretudo, na velocidade, na simultaneidade e na complexidade com que essas transformações acontecem.
Desde 1966, Daniel Katz e Robert Kahn, na obra The Social Psychology of Organizations, contribuíram para consolidar a compreensão das organizações como sistemas abertos. Isso significa reconhecer que empresas dependem permanentemente de suas relações com o ambiente externo, de onde obtêm recursos, informações e condições necessárias ao seu funcionamento.
Portanto, operar sob a influência de variáveis que não controlamos não é uma anormalidade da vida empresarial. É parte da própria natureza das organizações.
O que mudou significativamente foi a dinâmica dessas influências. Além das oscilações econômicas, das mudanças regulatórias e das transformações no comportamento dos consumidores, convivemos com um ambiente informacional no qual notícias, opiniões e narrativas circulam em escala e velocidade inéditas, influenciando percepções e expectativas quase instantaneamente.
Vivemos também o fenômeno da pós-verdade, expressão popularizada pelo Dicionário Oxford em 2016 para caracterizar circunstâncias nas quais fatos objetivos perdem influência na formação da opinião pública diante de emoções e crenças pessoais.
Esse fenômeno também interessa à gestão. Afinal, expectativas de consumidores, investidores, trabalhadores e empresários não são construídas exclusivamente a partir de indicadores econômicos. Elas também são influenciadas pelas informações e interpretações que circulam socialmente.
O Relatório de Riscos Globais 2026, do Fórum Econômico Mundial, ajuda a dimensionar esse contexto. Na pesquisa, realizada com mais de 1.300 especialistas, 50% dos respondentes projetaram um cenário global turbulento ou tempestuoso para os dois anos seguintes. A desinformação aparece como o segundo risco mais grave no horizonte de dois anos, segundo a avaliação dos participantes.
Estamos, portanto, diante de desafios reais, que exigem capacidade de leitura, interpretação e adaptação. Mas há uma questão fundamental: se a instabilidade integra o ambiente dos negócios, a capacidade de responder a ela precisa integrar a competência das organizações.
Essa discussão está longe de ser nova na Administração. Em Managing in Turbulent Times, publicado em 1980, Peter Drucker já defendia que, em períodos turbulentos, uma das primeiras responsabilidades da gestão é assegurar a solidez da organização, sua capacidade de resistir a impactos, adaptar-se às mudanças e reconhecer novas oportunidades.
Mais de quatro décadas depois, essa reflexão permanece atual.
É evidente que nenhuma empresa está imune aos efeitos de uma crise econômica, de mudanças políticas ou de acontecimentos que alterem profundamente as condições de mercado. Há fatores estruturais que ultrapassam a capacidade de resposta individual dos negócios, e reconhecê-los é indispensável para qualquer análise responsável.
Mas reconhecer os riscos não significa permitir que eles assumam o comando das decisões.
Em artigo publicado originalmente em novembro de 2025 e incluído na edição de maio– junho de 2026 da Harvard Business Review, Eric Solomon e Anup Srivastava discutem como o medo, em ambientes de elevada incerteza, pode estreitar o olhar das lideranças, favorecer o adiamento de decisões importantes e estimular respostas excessivamente defensivas, comprometendo a criação de valor no longo prazo.
Esse é um ponto que merece atenção. O medo pode funcionar como um alerta legítimo, mas não deve substituir os instrumentos de gestão.
Reduzir despesas, preservar caixa, rever investimentos ou reorganizar operações podem ser medidas necessárias e responsáveis. O problema não está nessas decisões, mas na ausência de critérios técnicos para sustentá-las, especialmente quando reações imediatas comprometem capacidades fundamentais para a continuidade do negócio.
É justamente nesses momentos que precisamos recorrer àquilo que está ao alcance da gestão: examinar a estrutura financeira, avaliar indicadores de desempenho, compreender o comportamento dos clientes, revisar estratégias comerciais, aperfeiçoar processos, identificar oportunidades e construir diferentes cenários de atuação.
Negócios não devem ser conduzidos pelo achismo, por reações emocionais ou pela simples reprodução de convicções político-ideológicas de quem decide. Valores e posicionamentos podem fazer parte da identidade de uma organização, mas não substituem diagnósticos, evidências e critérios profissionais na condução de suas operações.
O próprio Herbert Simon, vencedor do Nobel de Economia de 1978, demonstrou que as decisões humanas acontecem sob limites de informação, conhecimento e capacidade de análise. Seu conceito de racionalidade limitada nos ajuda a compreender por que profissionalizar processos decisórios e ampliar o repertório de informações é tão importante.
Não se trata de acreditar que indicadores ofereçam respostas absolutas. Dados precisam ser interpretados, confrontados com a realidade e convertidos em decisões. Mas há uma diferença considerável entre decidir reconhecendo os limites do conhecimento disponível e decidir a partir de impressões que sequer foram examinadas.
Da mesma forma, os estudos de David Teece, Gary Pisano e Amy Shuen sobre capacidades dinâmicas reforçam a importância de as empresas desenvolverem competências para integrar, reorganizar e renovar seus recursos diante de ambientes em transformação.
Ou seja, adaptar-se não deve ser apenas uma reação improvisada à crise. Precisa ser uma capacidade construída pela gestão.
Essa responsabilidade também alcança a maneira como as lideranças conduzem pessoas. Em tempos de insegurança, as organizações precisam de clareza, comunicação responsável, prioridades definidas e confiança nos critérios que orientam as decisões.
Proporcionar segurança não significa prometer estabilidade ou garantir resultados que não dependem exclusivamente da empresa. Significa demonstrar que existem processos, competências, informações e estratégias capazes de orientar a organização, inclusive diante de cenários adversos.
É legítimo discutir as condições econômicas que afetam o empreendedorismo, os investimentos e a sustentabilidade empresarial. Da mesma forma, é necessário reconhecer os limites impostos pelas circunstâncias externas.
Entretanto, não podemos permitir que a discussão sobre aquilo que não controlamos ocupe todo o espaço que deveria ser dedicado ao que podemos transformar.
A pergunta que permanece para quem lidera não é apenas o que poderá acontecer com a economia, com o mercado ou com o país. É também o que estamos fazendo, dentro das nossas organizações, para ampliar nossa capacidade de enfrentar diferentes realidades.
A incerteza faz parte do ambiente dos negócios. A qualidade da gestão é uma das respostas que podemos construir diante dela.
Liderar não é controlar o mundo lá fora em sua totalidade. É assumir, com responsabilidade, conhecimento e estratégia, as decisões que continuam em nossas mãos.
Thaís Fernandes é Mestre em Comunicação, Linguagens e Cultura, com MBA em gestão e desenvolvimento de pessoas pela Fundação Getúlio Vargas. Atualmente é diretora da Afya em Belém, realiza consultorias, cursos, treinamentos e palestras com temas voltados a negócios, gestão, comunicação, MarkeEng com comportamento do consumidor. Possui mais de 12 anos de trajetória no setor de educação e gestão.
